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英文名称：lean production（简称LP） 定义：以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特点是对市场变化的倏地反映能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技巧和存在团队精力的劳能源、对生产过程不断改进的动力与能力。 精益生产最有名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。 【精益生产的简介】 精益生产是通过系统构造、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变更，使生产系统能很快适利用户需求不断变更，并能使生产过程中一切无用、过剩的货色被精简，终极达到包含市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方法不同，其特点是“多品种”，“小批量”。精益生产又称精良生产,bet365备用网址，其中“精”表示优良、准确、优美；“益”表现利益、效益等等。精益生产就是及时制造，毁灭故障，排除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车方案”的研究名目中提出来的。它们在做了大量的考察和对照后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最实用于古代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大批生产方式过干臃肿的弊端。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的长处，力求在大量生产中实现多种类和高质量产品的低成本生产。 【精益生产的产生与推广】 因为第二次世界大战当前，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大量量的流水生产方式的弱点就日渐显著了。为了适应这样的时期要求，由日本丰田汽车公司开创的精益生产，作为多品种、小批量混杂生产前提下的高质量、低耗费进行生产的方式在实践中探索、创造出来了。 丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无服务动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用起码的投入实现最大产出的目的。 【精益生产的核心】 其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在一无是处上，通过不断地降低成本、提高质量、加强生产灵巧性、实现无赝品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织机构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全部职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 原则1:打消八大挥霍 企业中广泛存在的八大糟蹋波及：适量生产、等候时间、运输、库存、进程（工序）、动作、产品缺陷以及疏忽员工发明力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理巨匠戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归罪于制度流程".什么样的流程就发生什么样的绩效。改进流程要留神目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即便就义部分的部分的效益也在所不惜。 原则3:树立无间断流程以快捷应变 建破无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能紧缩以缩短全部流程的时间，从而疾速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手腕，目标是为懂得决问题和降低成本，而且低库存须要高效的流程、稳定牢靠的品德来保证。很多企业在实行精益生产时，认为精益生产就是零库存，不先去改革流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，成果可想而知，成本不但没降低反而急剧回升，于是就得出论断，精益生产不合适我的行业、我的企业。这种曲解是需要竭力防止的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是测验出来的。检修只是一种事后补救，岂但本钱高而且无奈保障不出错误。因而，应将品质内建于设计、流程和制作当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产请求做到低库存、无间断流程，试想假如哪个环节出了问题，后面的将全部结束，所以精益生产必需以全过程的高质量为基本，否则，精益生产只能是一句废话。 原则6:基于顾客需要的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数目生产，生产与销售是同步的。也就是说，依照销售的速度来进行生产，这样就能够保持物流的均衡，任何过早或过晚的生产都会造成丧失。从前丰田应用"看板"系统来拉动，当初辅以ERP或MRP信息系统则更轻易达成企业外部的物质拉动。 原则7:标准化与工作立异 标准化的作用是不问可知的，但尺度化并不是一种限度和约束，而是将企业中最优良的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好,百家乐破解，施展最大功效和效率。而且，标准化也不是僵化、情随事迁的，标准需要一直地翻新和改进。 准则8:尊重员工，给员工受权 尊敬员工就是要尊重其智慧和才能，给他们供给充足发挥聪慧才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工履行自主管理，在组织的职责范畴内自行其是，不用担忧因工作上的失误而受到惩罚，犯错必定有其内在的原因，只有找到原因施以对策，下次就不会呈现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 原则9:团队工作 在精益企业中，机动的团队工作已经变成了一种最常见的组织情势，有时候同一个人同时候属于不同的团队，负责实现不同的义务。最典范的团队工作莫过于丰田的新产品发展打算，该规划由一个宏大的团队负责推进，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、洽购等，他们在统一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且品质更高、成本更低，由于从一开端许多问题就得到了充分的斟酌，在问题带来麻烦之前就已经被专业职员所解决。 原则10:知足顾客需要 满意顾客需要就是要连续地提高顾客满意度，为了一点面前的好处而不惜牺牲顾客的满足度是相称短视的行动。丰田从不把这句话挂在嘴上，老是以实际举动来实际，只管产品供不应求，丰田在所有筹备工作停当以前，从不盲目扩展范围，坚持持重求实的作风，以博得顾客的尊重。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率简直是销售增加率的两倍，而且每年的增长率相称稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期经营的可贵财产，是外部合伙人，他们信息共享，危险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，良多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念南辕北辙，为了到达"零库存"的目标，将库存全体推到了供应商那里，弄得供应商口碑载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增添。精益生产的目的是降低整个供应链的库存。不花力量进行流程改造，只是简略地将库存从一个地方转移到另一个处所，是不解决任何问题的。当你不断挤压剥削你的供给商时，你还能指望他们乐意提供任何优质的支撑和服务吗？到头来受损的仍是你本人。如果你是供应链中的强人，应当像丰田一样，担负起引导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:"自我检查"和"现地现物" 精益文明里面有两个凸起的特色："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的毛病，不断地自我改良。丰田以为"问题等于机遇"-当过错发生时，并不责罚个人，而是采用矫正行为，并在企业内普遍传布从每个休会中学到的常识。这与很多海内企业动不动就罚款的做法是完整不同的-绝大局部问题是因为轨制流程自身造成的，处分个人只会使大家千方百计掩饰问题，对问题的解决不任何辅助。 "现地现物"则提倡无论职位高下，每个人都要深刻现场，彻底了解事件产生的实在情形，基于事实进行治理。这种"现地现物"的工作风格可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集团体可以说是超群绝伦，在它下属的十多少家工厂中，位于南通的工厂始终做得最好，其中一个主要起因就是南通中集的领导层遵守了"现地现物"的思维，高层领导天天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标 的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是信心追求完善、追求出色，就是不断改进、尽如人意，为实现七个零的最终目标而不断尽力。它是支撑个人与企业性命的一种精神力气，也是在永无尽头的学习过程中取得自我满意的一种境界。 精益生产方式的本质是管理过程，包括人事组织管理的优化，鼎力精简旁边管理层，进行组织扁平化改造，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价钱的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的支配原则是必须增值，拆除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最敏捷的响应。 精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式是缭绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓著的，而这些环节攻破了传统的职能界限。 精益生产方式的主要特征表现为： （1）品质??寻找、改正和解决问题； （2）柔性??小批量、单件流； （3）投放市场时间??把开发时间减至最小； （4）产品多元化??缩短产品周期、减小规模效益影响； （5）效率??提高生产率、减少浪费； （6）适应性??标准尺寸总成、调和合作； （7）学习??不断改善。 以最终用户的需求为生产出发点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件即时可以进入下一道工序。 组织生产线依附一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节奏可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对撤退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培育每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立刻停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不及格品的无效加工。 对于出现的质量问题，个别是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是踊跃地参与，起到决议与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟习团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本奇特的人事制度关系较大）团队工作的基本气氛是信赖，以一种长期的监视控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。 并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。过程中小组成员各自支配自身的工作，但可以按期或随时反馈信息并对出现的问题协调停决。根据恰当的信息系统工具，反馈与协调剂个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 精益生产与大批量生产方式管理思想的比拟 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中获得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融会的管理体系，因此精益生产本身就是一个自治的系统。 （1）优化规模不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界线，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相看待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织亲密相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 （2）对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应答生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断裸露生产中基本环节的抵触并加以改进，不断降低库存以歼灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 （3）业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严厉的业务稽核来增进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调彼此协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）??扑灭业务中的“浪费”。 （4）质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必定结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的相对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心理想是，导致这种概任性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 （5）对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格档次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作从属于岗位的“设备”。 精益生产则强调个人对生产过程的干涉，努力发挥人的能动性，同时强调和谐，对员工个人的评价也是基于长期的表示。这种方法更多地将员工视为企业集团的成员，而非机器。充散发挥基层的主观能动性。 20世纪初，从美国福特汽车公司创建第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢靡品变成了民众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电甚至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上拥有极为重要的意义。然而第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消费进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。 总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的看法）。 丰田生产方式的造成与完善阶段 1950年一个年青的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个轻微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才干的大野耐逐一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭窄，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量便宜劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实施一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备安排法等，这是丰田生产方式的萌芽。 随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的位置也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的四周同时也凑集了一些人，进一步完美方法。通过对生产现场的察看和思考，提出了一系列改革，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商步队重组及搭档协作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。 1973年秋天发生石油危机以后，日本经济降落到负增长的状态，但丰田公司不仅失掉高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的间隔。于是丰田生产方式开始受到器重，在日本得到了遍及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。 跟着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面宏大后果得到了广泛的流传。同时，并禁受住了准时供应、文化抵触的考验，更加验证了丰田生产方式的合适性，证实了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的进步生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运行。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例本地要被辞退，因为工人没有被授予可以停上生产线的权利。而且在美国这个责任自信的国家中，一旦行为失误，将被查究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其余工业中也都如斯，所以大家都惧怕停滞生产线的运转。这就是两国文化差异的?个例子. 丰田生产方式的系统化阶段??精益生产方式的形成 为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，肯定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯传授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国度的近90个汽车装配厂进行实地考核。查阅了几百份公然的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行比较分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的惊动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩大到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯串于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰硕，对指点生产方式的变革更具备针对性和可操作性。 接着在1996年，经由四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》补充了前一研究成果并没有对怎么能学习精益生产的方法提供多少领导的问题，而这本书则描写了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可服从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。 在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。 精益生产方式的新发展阶段 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特殊是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者介入进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国结合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性上风 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的集思广益，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只要要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。 在此阶段，精益思想跨出了它的出生地??制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建造设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健范畴、通讯和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。 单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承当和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传递带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、宰割方式和巡回方式3种形式。 精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的?个目标，是能实现持续当先、追求几乎完美和世界级事迹的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演化而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列等同地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要互相融合，一方面可以战胜了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺陷；另一方面克服了6西格玛无法明显地提高流程速度或者减少资本投入的毛病。 精益生产重要研讨时光跟效力 , 重视提升体系的稳固性 ,50 多年来精益生产的胜利案例已证明： ☆ 精益生产让生产时间减少 90% ☆ 精益出产让库存减少 90% ☆ 精益生产使生产效率进步 60% ☆ 精益生产使市场缺点减少 50% ☆ 精益生产让成品率下降 50% ☆ 精益生产让保险指数晋升 50% 中国企业在实施精益生产体系过程当中经常涌现的八大问题点： 1.管理人员同作业人员的观念没转变。 相关主要执行者的观点没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的 2.急功近利。 那种要求 ‘吹糠见米” 短期内就 “大见效果” ，发生大的改变的思惟是不合乎精益生产精益求精的原则的 3.没找到好的切入点。 找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最显明的改善结果来让每一个人都感触到新工作方式的利益，从此改变意识，建立信念。 4.样办区先行。 制订具体的试行筹划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。 5.现场 “5S” 作业没做好。 “5S” 所要求的素养等等观念没履行好，不养成一个好的工作立场，难以实施精益生产 6.实施过程碰到艰苦就停止不前。 “三个糗皮匠，赛过诸葛亮” 要集思广益，预备多个解决计划。翻开心怀，汲取不批准见，不要说明不能做的理由，要想出做下去的措施。不要等到美中不足，有五分掌握就可以着手 7.投入资金太多。 改善要以不花钱为原则，不要一遇到问题点就想到投入新装备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上赐与改进也是最好的方案。 8.缺少整体配合。 认为精益生产方式的实施只是IE工程师的义务，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分合作的话，就算是有好的方案，但也只是“过眼云烟”，无法持续发挥精益的效力。 1、5S与目视掌握 “5S”是收拾(Seiri) 、整理(Seiton) 、打扫(Seiso) 、干净(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，来源于日本。5S是创建和保持组织化，整齐和高效工作场地的过程和方法，可以教导、启示和养成良好“人道”习惯，目视管理可以在霎时辨认畸形和异样状况，又能快速、准确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员：? 了解为什么要做5S，控制推行5S和目视管理的步骤和方式 ; ? 了解视觉节制工具的类型，学会如何创立视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。 2、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其根本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的中心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员可以：? 认识增值与非增值运动，减少或消除非增值和浪费 ; ? 七种浪费的识别以及最终清除浪费；? 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。 3、看板管理（ Kanban ） Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批整机上的标签或卡片，或流水线上各种色彩的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交换厂内生产管理信息的手段。看板卡片包括相当多的信息并且可以重复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。本课程将使学员可能：? 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意思；;? 生产看板的作用就是购置的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基础的一环。就制造业而言，增强库存管理，可缩短并逐渐消除原资料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，预防缺货，提高客户对“ 质量、成本、交期” 三大因素的满意度。通过两天的学习，让加入学员能够：? 了解库存管理的基本概念，掌握库存剖析的办法，学会抉择适合的库存系统;? 学习、掌握管理库存作业的技能;? 把握库存作业管理表单、程序的制造与实施技巧。 5、全面生产维护（ TPM ） TPM起源于日本，是以全员参加的方式，创建设计精良的设备系统，提高现有设备的应用率，实现平安性和高质量，避免故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们盼望学员通过此次课程：? 理解5S与TPM 的关联；? 掌握OEE的盘算和如何改善OEE；? 掌握实施TPM 的方法 ; ? 如何建立和保护设备的历史记载，评估目前的TPM 程度。 6、应用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充满着惊人的浪费景象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与要害点。通过 本课程的学习，可使学员：? 发明过程中何处产生浪费，识别精益的改进机会;? 意识价值流的形成因素与重要性;? 掌握实际绘制“价值流图”的能力;? 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的顺序。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不公道导致生产工人无谓地挪动,全讯网开奖结果，从而降低生产效率；由于动作部署不合理、工艺路线分歧理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到：? 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ; ? 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ; ? 晓得何时使生产率最大化。 8、拉系统与弥补拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采取“取料制”即后道工序依据“市场”需要进行生产，对本工序在制品缺乏的量从前道工序取雷同的在制品量,百家乐园，从而形玉成过程的拉动把持系统，绝未几生产一件产品。 JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益寻求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习，学生可以：? 理解拉系统和补充拉系统的定义 ; ? 理解拉系统的关键参数及计算方法 ; ? 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ; ? 了解制造拉系统和采购拉系统的差别。 9、降低设置时间 (Setup Reduction) 为了使停线期待浪费减为起码，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等详细要求来实现的，降低设置时间是赞助咱们达到这一目标的关键手段之一。通过本课程的学习，我们将了解到：? 懂得设置时间是如何影响流程的周转效率 ; ? 学习降低设置时间的 4 大步骤 ; ? 理解为了降低设置时间的必须准备工作。 10、单件流 JIT是精益生产的终纵目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等详细要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的症结伎俩之一。通过本课程的学习，我们将了解到：? 单件流与传统作业的基本差别 ; ? 设计如何实现单件流 ; 通过单件流，你企业将得到如下好处： ※ 不良状态明显露出，及时解决 ; ※ 构成团队驱动，作业人员集中精神 ; ※ 缩短解决问题的时间 ; ※ 作业人员作业时间增长，帮助时间减少 ; ※ 缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高。 11、持续改善 (Kaizen) Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地断定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤持续流动起来，并让客户从企业[1] 拉动价值时，奇观就开始出现了。本课程将使学员：? 何时需要改善（ Kaizen ），如何应用改善（ Kaizen ）;? 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技能。 《精益生产》由一汽轿车股份有限公司专家与浙江工业大学工业工程与物流系教学配合编写而成。全书由精益生产方式的实践体制、支持技术和实施过程等三方面组成，以先容精益生产系统为主线,百家乐群，并主要联合中国第一汽车集团公司运用案例，详尽地介绍了各种精益生产的组成技巧及其原理，系统性强，案例丰盛。全书共分13章，分辨为：概述、准时化生产、看板管理、平衡化生产、流程化生产、准时化物流、主动化、标准功课、现场改良、TPM、品质管理、人才培养、价值流图。 《精益生产》可作为精益生产相关从业人员的研究、参考材料，也可以作为高级院校产业工程及相干专业本科生和研究生的教材。 (责任编辑：admin) |